，就是营销资源。钱从现金牛业务进来(语音业务)，涌向被贴补业务。由此开始，营销资源变成了点读机，哪里不行点哪里，冲市场份额怎么办?摆摊，跑工地，搞校园迎新，送手机!送自行车!送大米!冲政企专线怎么办?送交换机!送路由器!冲宽带业务怎么办?砸钱找渠道，洗地!

第三个阶段，指标考核呈现出三个明显的特点，第一是极度非理性，脱离实际，每年大家一看指标任务，上来就开骂，变态!第二是造假泛滥，不管多么变态的指标，你一看兄弟部门，都能完成!操!我也能完成!第三是指标变得极度复杂。我真觉得，中国移动是一个有强大良知的企业，很多老板和员工管理水平很高，尽职尽责，为了遏制下级部门养卡、造假的行为，精心设计了很多复杂的指标。

中国有句俗话，叫胡同捉驴，两头堵。前边堵的是业绩，后边堵的是审计。基层部门被职能部和财务部两头堵住，走投无路，于是对上系统性造假，对下不惜一切代价压榨员工。这就是大象狂奔的结果，考核变成了猫鼠游戏。

其实，我个人并不排斥 KPI 导向，我甚至认为，电信运营商渗透到基层，武装到牙齿的 KPI 导向文化，是这个行业比石油、比电力、比其他垄断企业先进的核心因素之一。只有 KPI 导向的文化，才能在垄断企业给那些有能力，没背景的光屁股小伙伴留下一条发展空间。我以前的老板跟我说过，“你要记住，无论有多少不如人意的事情，公司里一定有一条路，留给那些能把事儿办成的人。” 我在移动十四年，能够有小小的发展，真心感谢公司，真心感谢 KPI 文化。小伙伴们拍拍心窝子，如果没有绩效文化，绝大多数人如今在哪里?

但是，在移动工作的日夜里，我曾经不止一次的

中国移动通讯回忆录：消失的“大哥大”

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